PhDoanh

Edit this page

Quản lý dự án trong bối cảnh của tổ chức

17 min readlast updated on by author(s):

Loading contributors...

Loading contributors...

Hãy tưởng tượng bạn là giám đốc một trung tâm CNTT tại một trường đại học. Bạn triển khai dự án máy tính bảng cho sinh viên với mục tiêu số hoá tài liệu học tập. Ý tưởng thì hay, nhưng khi họp với các khoa thì nảy sinh đủ loại phản đối: khoa xã hội cho rằng giảng viên không quen công nghệ, khoa CNTT bảo sinh viên đã có laptop rồi, phòng đào tạo lo tăng học phí làm khó sinh viên… Kết quả? Dự án đứng trước nguy cơ phá sản trước cả khi bắt đầu.

👉 Bài học: Mọi dự án đều phải gắn chặt với bối cảnh tổ chức, nếu không sẽ thất bại.

Cách tiếp cận có tính hệ thống 🛠️

Xuất hiện từ thập niên 1950, thuật ngữ “tiếp cận hệ thống” gồm ba thành phần chính:

  • Triết lý hệ thống: Xem mọi thứ như một hệ thống có các thành phần tương tác. Ví dụ: Cơ thể người gồm hệ thần kinh, tuần hoàn, tiêu hóa… phối hợp để duy trì sự sống.

  • Phân tích hệ thống: Chia hệ thống thành các phần nhỏ theo nguyên tắc “chia để trị”. Xác định phạm vi, đánh giá vấn đề, tìm cơ hội – thách thức, rồi đề xuất giải pháp tối ưu.

  • Quản lý hệ thống: Tập trung vào các vấn đề kinh doanh, công nghệ và tổ chức để xây dựng - vận hành - bảo trì hệ thống.

➡️ Khi quản lý dự án, nếu thiếu tư duy hệ thống, ta dễ rơi vào tình trạng giải quyết cục bộ, “chữa cháy” thay vì tạo ra giá trị bền vững.

Thay vì chỉ tập trung vào công nghệ, ta phải xem dự án dưới 3 khía cạnh:

  • Kinh doanh 💼: Có hợp lý về tài chính? Có mang lại lợi ích cho tổ chức không?
  • Tổ chức 🏛️: Có phù hợp với văn hoá, chính sách, cơ cấu tổ chức không?
  • Công nghệ 💻: Có khả thi, phù hợp với hạ tầng, nhân sự hiện có không?

Ý nghĩa:

  • Giúp tích hợp ba khía cạnh: kinh doanh - tổ chức - công nghệ trong kế hoạch dự án.
  • Nhìn dự án như một chuỗi giai đoạn liên kết chứ không phải các bước rời rạc.
  • Tăng khả năng thành công bền vững, thay vì chỉ đạt mục tiêu ngắn hạn.

Các góc nhìn về tổ chức 🔍

Theo Lee G. Bolman và Terrence E. Deal, khi nghiên cứu tổ chức, ta có thể nhìn từ 4 góc độ khác nhau (frames). Mỗi góc nhìn giống như đeo một chiếc kính khác nhau: cùng một tổ chức, nhưng thấy những khía cạnh khác nhau. Một dự án thành công không chỉ cần quy trình, mà còn phải “đọc vị” được tổ chức từ 4 góc độ này.

1. Cơ cấu tổ chức

  • Trọng tâm: Cấu trúc, vai trò, trách nhiệm, quy tắc và chính sách.
  • Ý nghĩa: Xem tổ chức như một “bộ máy” được thiết kế để vận hành hiệu quả.
  • Đặc trưng:
    • Chia công việc rõ ràng.
    • Phân cấp quản lý hợp lý.
    • Có quy trình và nguyên tắc chặt chẽ.
  • Ví dụ: Một công ty phần mềm tổ chức thành các phòng ban: phòng phát triển, phòng kiểm thử, phòng triển khai. Mỗi người biết rõ việc của mình, giống như “bánh răng trong guồng máy”.

👉 Góc nhìn này giúp đảm bảo sự rõ ràng và hiệu quả trong tổ chức.

2. Nguồn nhân lực

  • Trọng tâm: Con người là tài sản quý nhất.
  • Ý nghĩa: Tổ chức tồn tại để phục vụ nhu cầu con người, và ngược lại, con người đóng góp để tổ chức đạt mục tiêu.
  • Đặc trưng:
    • Quan tâm đến nhu cầu, động lực, kỹ năng, cảm xúc của nhân viên.
    • Nhà quản lý phải biết trao quyền, đào tạo, khuyến khích, chăm lo đời sống.
  • Ví dụ: Công ty khuyến khích làm việc nhóm, có chính sách thưởng - phạt minh bạch, tổ chức team building để nhân viên gắn kết.

👉 Góc nhìn này nhấn mạnh đến động lực và sự phát triển của con người trong tổ chức.

3. Chính trị

  • Trọng tâm: Quyền lực, lợi ích, mâu thuẫn và thương lượng.
  • Ý nghĩa: Tổ chức là “đấu trường”, nơi các nhóm với lợi ích khác nhau cạnh tranh để đạt mục tiêu riêng.
  • Đặc trưng:
    • Mâu thuẫn là điều tất yếu.
    • Có liên minh, có đàm phán, có cả “cuộc chơi quyền lực”.
  • Ví dụ: Phòng Kỹ thuật muốn tăng ngân sách mua server, nhưng Phòng Tài chính muốn cắt giảm chi phí. Hai bên phải thuyết phục ban giám đốc, có khi phải “liên minh” để đạt được lợi ích.

👉 Góc nhìn này phản ánh quyền lực và chính trị hiện diện trong mọi tổ chức.

4. Biểu tượng

  • Trọng tâm: Văn hóa, niềm tin, giá trị, nghi lễ, câu chuyện và biểu tượng.
  • Ý nghĩa: Tổ chức là một “sân khấu” nơi mọi người tìm thấy ý nghĩa qua các giá trị chung.
  • Đặc trưng:
    • Chú trọng tinh thần, văn hóa doanh nghiệp.
    • Sử dụng nghi lễ, truyền thống, biểu tượng để gắn kết nhân viên.
  • Ví dụ: Apple khuyến khích “Think Different”, Google tạo cảm hứng với văn hóa đổi mới, Toyota duy trì văn hóa Kaizen (cải tiến liên tục).

👉 Góc nhìn này nhấn mạnh rằng niềm tin và văn hóa tạo ra sức mạnh tinh thần cho tổ chức.

Cơ cấu tổ chức 🏗️

Trong quản lý dự án, cơ cấu tổ chức là cách mà một tổ chức phân chia quyền lực, trách nhiệm và kênh giao tiếp giữa các cá nhân/nhóm. Nó ảnh hưởng trực tiếp đến:

  • Cách ra quyết định. VD: chỉ được đề xuất hay được tự quyết định
  • Mức độ tự chủ của quản lý dự án. VD: quyền hạn, vai trò của PM.
  • Hiệu quả phối hợp giữa các phòng ban. VD: phối hợp trực tiếp hay gián tiếp

Cơ cấu theo chức năng

  • Đây là dạng truyền thống nhất.
  • Công việc được chia theo chức năng chuyên môn (ví dụ: phòng Kế toán, phòng Nhân sự, phòng CNTT…).
  • Quản lý chức năng (Functional Manager) có quyền lực cao nhất, còn quản lý dự án chỉ đóng vai trò hỗ trợ hoặc điều phối.

👉 Đặc điểm:

  • Dự án thường bị xem như “công việc phụ”.
  • Nhân viên tham gia dự án vẫn báo cáo trực tiếp cho quản lý chức năng.
  • Quyền hạn của quản lý dự án rất hạn chế.

Cơ cấu theo dự án

  • Đây là dạng tập trung vào dự án.
  • Mỗi dự án gần như là một thực thể độc lập, có đầy đủ nguồn lực và quản lý riêng.
  • Quản lý dự án là “ông vua” trong phạm vi dự án 💪 - có quyền quyết định cao về ngân sách, nhân sự, tiến độ.

👉 Đặc điểm:

  • Nhân viên báo cáo trực tiếp cho PM, chứ không phải cho quản lý chức năng.
  • Khi dự án kết thúc, nhóm dự án có thể giải tán.

Cơ cấu theo ma trận

  • Đây là dạng kết hợp giữa chức năng và dự án.
  • Nhân viên vừa thuộc phòng chức năng vừa tham gia dự án.
  • Có hai dòng báo cáo:
    1. Cho quản lý chức năng (Functional Manager).
    2. Cho quản lý dự án (Project Manager).

👉 Các biến thể:

  • Ma trận yếu (Weak Matrix): PM quyền hạn thấp, gần giống tổ chức chức năng.
  • Ma trận cân bằng (Balanced Matrix): PM và quản lý chức năng chia sẻ quyền lực tương đối ngang nhau.
  • Ma trận mạnh (Strong Matrix): PM có quyền lớn hơn, gần giống tổ chức dự án.

Văn hoá tổ chức ⛩️

Văn hóa tổ chức là tập hợp các giá trị, niềm tin, thói quen, quy chuẩn ứng xử được hình thành và chia sẻ trong nội bộ tổ chức. Nó giống như “tính cách” của một công ty: có nơi nghiêm ngặt, quy củ như quân đội 🚔, có nơi thì thoải mái, sáng tạo như một startup 🎨.

Trong quản lý dự án, văn hóa tổ chức quyết định:

  • Mọi người giao tiếp ra sao 🗣️
  • Quyết định được đưa thế nào ✅
  • Xung đột được giải quyết theo cách gì 🔥
  • Mức độ hợp tác và cam kết của thành viên 🤝

Đặc trưng của văn hóa tổ chức

  • Định danh thành viên (Member Identity): nhân viên tự xem mình là một phần của tổ chức hay chỉ gắn với chuyên môn cá nhân.

  • Nhấn mạnh làm việc theo nhóm (Group Emphasis): văn hóa khuyến khích tinh thần đồng đội, hay đề cao thành tích cá nhân.

  • Hướng đến con người (People Focus): mức độ mà tổ chức quan tâm đến nhu cầu, lợi ích của thành viên khi ra quyết định.

  • Tích hợp các đơn vị (Unit Integration): mức độ phối hợp giữa các phòng ban, đơn vị để đạt mục tiêu chung.

  • Kiểm soát (Control): văn hóa có thiên về giám sát chặt chẽ, quy định nhiều, hay tin tưởng và trao quyền.

  • Định hướng rủi ro (Risk Tolerance): tổ chức có khuyến khích thử nghiệm, dám chấp nhận rủi ro không.

  • Định hướng kết quả (Result Orientation): chú trọng kết quả đầu ra hơn là quá trình thực hiện.

  • Định hướng hệ thống mở (Open-System Focus): mức độ mà tổ chức quan tâm đến môi trường bên ngoài, học hỏi và thích nghi.

  • Định hướng dài hạn (Long-term Orientation): chú trọng vào phát triển bền vững, tương lai, hay tập trung vào mục tiêu ngắn hạn.

  • Ổn định (Stability): tổ chức coi trọng duy trì trật tự, ổn định, ít thay đổi, hay khuyến khích linh hoạt và cải tiến.

Ảnh hưởng đến quản lý dự án

  • Một tổ chức cởi mở, minh bạch sẽ giúp dự án trơn tru: mọi người dễ chia sẻ thông tin, hợp tác tích cực.
  • Ngược lại, tổ chức quan liêu, khép kín dễ khiến dự án bị chậm trễ: báo cáo rườm rà, quyết định chậm, nhân viên sợ trách nhiệm.
  • Văn hóa còn ảnh hưởng đến quản lý rủi ro: nơi coi thất bại là cơ hội học tập → dám thử nghiệm; nơi sợ hãi trách nhiệm → né tránh, che giấu sự cố.

Quản lý các bên liên quan 👥

Trong một dự án, các bên liên quan (stakeholders) là tất cả những cá nhân hoặc tổ chức có ảnh hưởng đến dự án, và/hoặc bị dự án ảnh hưởng ngược lại. Chẳng hạn như: khách hàng, nhà tài trợ, đội ngũ dự án, cơ quan quản lý, thậm chí cả người dùng cuối.

Điểm quan trọng là: lợi ích, mong muốn, và ảnh hưởng của họ có thể khác nhau, thậm chí xung đột. Nhà quản lý dự án phải nhận diện rõ để có chiến lược phù hợp

Ngoài việc nhận diện và phân tích stakeholder, có ba yếu tố nền tảng mang tính “cột trụ” quyết định sự thành công:

  1. Cam kết của lãnh đạo cấp cao
  2. Cam kết của tổ chức với quá trình chuyển đổi số
  3. Các tiêu chuẩn của tổ chức về quản lý dự án

Cam kết của lãnh đạo cấp cao

✨ Lãnh đạo cấp cao không chỉ là người “ký duyệt” dự án, mà còn là bệ đỡ chính trị và tinh thần cho toàn bộ dự án.
Cam kết của họ được thể hiện qua:

  • Hỗ trợ tài chính, nguồn lực, nhân sự cần thiết.
  • Ưu tiên trong chiến lược tổ chức (dự án nằm trong top ưu tiên).
  • Tham gia giám sát, ra quyết định kịp thời, nhất là khi dự án gặp khó khăn.
  • Truyền thông nội bộ để lan tỏa tầm quan trọng của dự án tới toàn bộ nhân viên.

👉 Nếu thiếu sự cam kết này, đội dự án thường khó xoay sở khi phát sinh mâu thuẫn hoặc thiếu hụt nguồn lực.

Cam kết của tổ chức với quá trình chuyển đổi số

Ngày nay, hầu hết các dự án CNTT đều gắn liền với chuyển đổi số. Điều này đòi hỏi sự ủng hộ ở cấp độ tổ chức chứ không chỉ riêng lãnh đạo.

Cam kết của tổ chức được thể hiện qua:

  • Chính sách và cơ chế hỗ trợ rõ ràng cho các dự án số hóa.
  • Đào tạo, bồi dưỡng nhân sự để sẵn sàng tiếp nhận công nghệ mới.
  • Khuyến khích thay đổi văn hóa làm việc, từ thủ công sang số hóa, từ cá nhân sang cộng tác.
  • Đảm bảo cơ sở hạ tầng số (hệ thống CNTT, mạng, bảo mật) để dự án vận hành suôn sẻ.

💡 Ví dụ: nếu tổ chức không thực sự cam kết, phần mềm mới có thể bị “đắp chiếu” vì nhân viên không được đào tạo hoặc không có quy trình tích hợp.

Các tiêu chuẩn của tổ chức về quản lý dự án

Đây là phần giúp cho dự án có kỷ luật và tính hệ thống, thay vì mỗi nhóm tự làm theo kiểu riêng. Các tiêu chuẩn thường bao gồm:

  • Quy trình chuẩn: cách lập kế hoạch, giám sát, báo cáo.
  • Công cụ và biểu mẫu thống nhất: WBS, Gantt chart, báo cáo tiến độ, sổ tay quản lý rủi ro.
  • Hệ thống quản lý tri thức: lưu trữ, chia sẻ kinh nghiệm từ các dự án trước.
  • Chuẩn mực về chất lượng: tiêu chí kiểm thử, nghiệm thu, bàn giao sản phẩm.

👉 Lợi ích: giúp dự án giảm sai sót, dễ kiểm soát, và có thể so sánh - đánh giá với các dự án khác trong tổ chức.

Đặc thù của dự án CNTT 💡

  • Tính đa dạng và phức tạp: liên quan đến nhiều lĩnh vực.
  • Nhóm dự án thường đa ngành.
  • Thay đổi công nghệ nhanh chóng, dễ làm kế hoạch lạc hậu.
  • Yêu cầu về tiêu chuẩn quản lý (templates, best practices) để tránh lộn xộn.

Xu hướng ảnh hưởng đến quản lý dự án 📈

Bạn có để ý không, chỉ trong vài năm gần đây thôi, cách chúng ta quản lý dự án CNTT đã thay đổi chóng mặt 🚀. Những gì trước kia “xài mãi” thì giờ buộc phải đổi mới, vì công nghệ và môi trường kinh doanh phát triển không ngừng. Dưới đây là một số xu hướng nổi bật:

Toàn cầu hóa

  • Dự án CNTT không chỉ phục vụ nội bộ doanh nghiệp mà còn hướng ra thị trường quốc tế.
  • Điều này làm nảy sinh:
    • Nhiều bên liên quan đến từ nhiều quốc gia.
    • Khác biệt về ngôn ngữ, văn hóa, pháp luật.
  • Nhà quản lý dự án cần biết cách làm việc từ xa, cộng tác đa văn hóa và đảm bảo chất lượng dịch vụ ngang tầm quốc tế.

Thuê ngoài - Outsourcing

  • Doanh nghiệp không còn tự làm tất cả, mà thường:
    • Thuê ngoài một phần hay toàn bộ hệ thống CNTT.
    • Hợp tác với các công ty khác để tận dụng chuyên môn.
  • Thách thức: Quản lý hợp đồng, chất lượng dịch vụ, bảo mật thông tin.
  • Nếu bạn là PM, bạn sẽ phải biết vừa quản lý nhóm nội bộ, vừa điều phối nhóm bên ngoài.

Triển khai nhanh, linh hoạt

  • Khách hàng ngày nay không chờ đợi lâu.
  • Mô hình quản lý dự án truyền thống (waterfall) bộc lộ hạn chế → Agile, Scrum, Kanban lên ngôi.
  • Quản lý dự án CNTT giờ phải:
    • Chia nhỏ sản phẩm thành các phiên bản (iteration).
    • Liên tục thử nghiệm và điều chỉnh theo phản hồi thực tế.

Nhóm làm việc ảo

Nhóm ảo là một tập hợp các cá nhân cùng làm việc cho một dự án nhưng không ở cùng một địa điểm vật lý. Họ có thể ở những tỉnh thành khác nhau, thậm chí ở các quốc gia khác nhau.

Việc giao tiếp, phối hợp và thực hiện công việc chủ yếu thông qua công nghệ thông tin và truyền thông (email, chat, hội nghị trực tuyến, hệ thống quản lý dự án trực tuyến…).

Ưu điểm

  • Tiết kiệm chi phí: Tổ chức không cần tốn kém nhiều cho văn phòng, đi lại, ăn ở.
  • Thu hút nhân tài toàn cầu: Có thể mời các chuyên gia giỏi ở bất cứ đâu tham gia dự án mà không bị giới hạn địa lý.
  • Linh hoạt thời gian: Các thành viên có thể làm việc từ xa, phù hợp với múi giờ và điều kiện riêng của họ.
  • Đa dạng văn hóa, kiến thức: Khi thành viên đến từ nhiều nơi, dự án nhận được nhiều góc nhìn và ý tưởng phong phú.

Nhược điểm

  • Khó thích nghi: Một số người không quen với cách làm việc ảo, dễ thấy lạc lõng.
  • Giao tiếp hạn chế: Thiếu đi ngôn ngữ cơ thể, ánh mắt, hay những trao đổi phi chính thức, dẫn đến hiểu lầm hoặc khó xây dựng niềm tin.
  • Giảm sự gắn kết: Không có nhiều hoạt động tương tác trực tiếp nên tinh thần đồng đội có thể yếu hơn.
  • Phụ thuộc công nghệ: Nếu hệ thống mạng, phần mềm hay thiết bị gặp trục trặc thì công việc bị ảnh hưởng ngay.

Kết luận 🔥

👉 Chìa khoá cho sự thành công của mọi dự án là:

  • Phải gắn liền với bối cảnh tổ chức.
  • Dùng cách tiếp cận hệ thống để tích hợp kinh doanh - tổ chức - công nghệ.
  • Hiểu rõ cơ cấu, văn hoá, chính trị và con người trong tổ chức.
  • Quản lý stakeholders khéo léo để tạo sự đồng thuận.

Recent Articles

See 19 more ...